表一：组织变革中利益分配和思想观念问题解决比较
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变革步骤 |
案例1：A公司 |
案例2：B公司 |
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利益分配 |
思想观念 |
利益分配 |
思想观念 |
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管理诊断分析 |
考虑不周 |
完全空白 |
多方兼顾 |
及早动员 |
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主体方案设计 |
只讲法律，单方
考虑董事会利益 |
少量生硬宣传，
缺乏人性 |
均衡性设计，充
分考虑历史与老人，董事会让利 |
管理培训先行，
常规宣传紧紧配
套跟进 |
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实施方案设计 |
没有 |
没有过渡期方案 |
征求意见 |
参与修改讨论 |
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实施准备 |
没有 |
没有冷静期 |
公开变革相关文 件 |
配套制度宣讲 |
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具体实施 |
大刀阔斧，全面
推行 |
强制推行，程序
不公开 |
步骤科学合理，
公平公正公开 |
平稳离岗 |
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评价与循环调整 |
不可收拾 |
解释不足 |
均衡中寻求定点 突破 |
循环学习主动
参与 |
其次，从系统思考和定点突破的角度看。
一般地，在诊断分析、主体方案设计、实施方案设计中企业容易考虑到需要系统思考，全面周到地 兼顾各方利益；在实际上实施中，关键要考虑定点突破，而不能“眉毛胡子一把抓”铺天盖地推行。变革推行者想必也知道，但是实际上，却会将设计侧重的系统思考的思想带到实施中来，反倒犯更多的错误。问题在于还没有准确把握系统思考与定点突破之间存在一定的差异化特征。
表二：系统思考和定点突破比较
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比较因素 |
系统思考 |
定点突破 |
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重点 |
强调系统性、全面而周到规划变革，关注变革体系的完整性，有配套政策 |
强调抓关键，寻求解决重要的关键问 题，作为变革的突破口，逐步推进 |
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功能 |
侧重规划，用于指导原则和思路 |
侧重实施，用于指导操作实施 |
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层次 |
宏观层面（线、面） |
微观层面（点上） |
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时效性 |
长期计划 |
短期利益 |
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目的性 |
理想目标 |
现实手段 |
