《友泰变革管理评论》2010年第五期--友泰咨询

随着我国经济的快速发展，体育成为了人们生活中不可缺少的娱乐项目。职业体育俱乐部也悄然在中国兴起，从原先的由国家一手包办所有的竞技体育发展到体育产业职业化、市场化，这无疑是历史的进步和时代的需要。1993年10月，中国足协决定对全国足球队作出改革，借鉴外国经验，建立职业俱乐部。这成为了我国竞技体育职业化的开端。

俱乐部作为市场经济发展的产物，必然要顺应市场经济的发展，必然要与国际职业俱乐部的发展接轨。但是，中国的俱乐部现状仍存在不少问题，例如权责不明、关系不顺、管理混乱、纠纷不断等。因此，有必要对俱乐部的薪酬、绩效体系做出变革。

我国俱乐部的发展历程，大约经历了体企联办式、脱钩吞并式、股份制俱乐部三种模式。现在多以企业、政府、行业协会三方以不同的模式组成。

友泰咨询UTC研究认为，产权不清是我国体育俱乐部的历史遗留问题。由于各投资方在俱乐部中均有自己的利益,他们总在不同程度上站在自身利益角度来行使自己权力。在体委与联办的俱乐部中,这种现象尤为突出。体委拥有俱乐部教练员与运动员的人事权、训练场地设施的所有权,而企业向俱乐部投资或者购买冠名权,则对俱乐部的经济来源具有一定的制约权,俱乐部产权关系不明晰导致因利益关系出现推诿、牵制与对抗的现象,极大地影响了俱乐部的正常运转。

俱乐部的经营理念是文化，是品牌，是盈利还是为回报社会？不同经营理念指导下的俱乐部的经营效果有着天壤之别。多数俱乐部经营者理念不清，眉须齐抓，导致效果不佳。

俱乐部董事会、经理人员往往不能正常行使其权力，体育行政部门或企业包揽一切的现象时有发生；俱乐部董事长、总经理的权力过于集中，对其决策缺乏必要的制约；教练、球员享受高收入及各种福利，没有职业风险。

2、缺乏既懂足球又精通市场和管理的高层次复合型经营管理人才

我国俱乐部管理中“功利主义”现象突出，只问结果，不问过程。这种人力资源管理模式缺乏系统性，会极大地影响俱乐部的可持续性发展。

另外，外部监督还缺乏相应的法律依据，如职业俱乐部与政府、企业、联赛之间，俱乐部与教练、球员之间，俱乐部相互之间等等的关系，还没有完全纳入法制的轨道。处理俱乐部各种利益冲突与矛盾时，以政府行政手段代替法律手段的现象明显。

1、大多数俱乐部推行是一种被动的、单向的绩效评价方法。它由俱乐部高层制定、颁布、实施，是一种自上而下的管理模式。这种管理方式极易造成上下的沟通不畅。

2、仅用“输赢场次”来作为评价，指标单一，不能衡量出职业运动员和教练的配置和使用情况。

3、国外俱乐部绩效管理的主要动力来自帮助运动员提高职业发展，而我国俱乐部主要来自奖惩制度，易造成“高物质奖励，低竞技水平”。

友泰咨询UTC调查显示，明星大腕的年薪高达两三百万，一般的年轻球员只有几万年薪。两者不仅相差40倍以上，而且部分球员还不能按时领薪。对内工资的差异性增加，会降低球员的获胜率，还极有可能对球队的表现有负面影响。

（一）明晰产权，遵循“谁投资、谁所有、谁受益”的原则

严格界定投资各方的产权归属,并以契约或形式确定所有者和经营者,以及各自的责、权、利在管理中实现政、事分开、政、企分开。以市场为导向,引入一些市场因素,使俱乐部产权由凝固化走向产权转让的市场化,通过兼并、租赁、拍卖、转让、破产等形式进行俱乐部产权经营,俱乐部成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体。

明确俱乐部的经营理念，在俱乐部内部建立共同的价值观、统一的目标。

实行规范的公司制管理体制，实行俱乐部公司法人治理结构；引进优秀的管理人才，全面提高俱乐部人员的综合素质，建立现代管理理念；破除功利思想，加强过程管理。

（四）实施薪酬、绩效体系变革，科学、公平、公正的设计薪酬、绩效管理体系。

（五）引入企业的市场评估意识、成本管理意识、投入产出理念，既要开源，也要节流，尤其是在市场不景气的淡季，省钱就意味着赚钱。

（六）俱乐部建立人才梯队，同时全国范围内从娃娃抓起，创造足球竞技的氛围。

在薪酬变革实施中要加大力度宣传或培训，让大家明白“变革不是为了给运动员减薪”，让大家理解薪酬绩效变革的必要性，并让大多数运动员感受到改革的公平、公正。

薪酬变革的目的是，建立体现运动员价格市场化的薪酬机制，建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构，增强运动员的士气，给大家一个公平、公正的竞争环境。

依据中国经济、俱乐部内部情况、行业状况及国家政策，制定薪酬绩效变革的核心方案。

为保证核心方案的实施，制定职业发展规划、培训等配套方案。

减少变革的风险进行试运行，让大家熟悉新的薪酬绩效体系环节及内容。

（欢迎交流：友泰咨询www.cnutc.com，010－58693436，service@cnutc.com）

某市曾获得“国家园林城市”称号，为了进一步加强城市园林绿化力度，该市持续加大对园林绿化工作的投入力度，至2007年城区绿化覆盖率达到36.45%。在国家科学发展观的指导下，该市建立了“建设生态园林城市”的发展目标。该市园林局现有人员83人，其中机关人员36人，基层行管人员17人，直属绿化施工、养护队伍30人。

根据该市园林绿化发展的目标任务，该园林局的管理模式和管理现状成为制约其发展的瓶颈，而人员管理又是重中之重，因此该园林局迫切需要改革，来适应发展的需要。

近几年，该园林局出台了多项园林绿化的规章制度，对园林绿化管理起到了一定的促进作用，随着市园林绿化目标的提升，原有的制度对细节管理规定的多，整体规划规定的少，没有从整体规划、项目设计、项目施工和绿化养护等方面进行系统化的制度设计。

行政管理人员过多，正所谓“人多不干活”，人浮于事，官僚作风明显。管理流程环节设置复杂，严重影响了工作效率。

该市的管理模式仍然采用事业单位的管理体制，不仅机构设置沿袭了传统的结构，而且人员的管理还保留着“能上不能下、能进不能出”的管理方式，缺乏有效的绩效考核机制和员工退出机制，也是造成单位冗员过多的主要原因。

由于以前对园林绿化工作重视度不够，该园林局的员工的整体文化水平和专业水平不高，在加上管理体制的限制，高素质、高技术人员引进困难，因此该园林局在管理水平和专业技术上都存在者一定缺口。

由于该园林局冗员增加，财政负担过重，员工薪酬的总体水平不高，在市场缺乏竞争力，再有国有体制“平均主义”色彩比较重，员工的收入没有与员工的素质能力和业绩贡献相联系，员工的工作积极性不高，甚至有“混日子”的现象。

根据该园林局的管理问题现状，友泰咨询（UTC）认为：精简机构，实施绩效管理是扭转目前管理瓶颈的关键。由此友泰咨询UTC提出以下改革思路：

机构臃肿是目前该园林局效率低下的主要原因，因此精简机构、重设岗位是绩效管理改革的基础，也是本次改革的一个重点。精简机构也是一个改变事业单位管理模式、与市场接轨的一个挑战，是该局能够“轻装上阵”的关键。

园林绿化管理的主体是该园林局的各级员工，员工工作积极性、责任意识的程度是影响园林绿化工作质量的重要因素。因此UTC建议该园林局建立绩效管理体系，通过绩效管理循环、绩效奖惩等进行激励，激活员工的工作热情和创新积极性。

按照高效、精干的原则，友泰咨询UTC为该林业局重新设置组织机构，机关处室由原来的11个减为5个，下属单位由原来的5个减为3个，合并业务类似部门。加强了总体管理的力度，同时制定下属单位的逐步剥离计划，尤其是绿化养护单位逐步深化其市场化的程度，逐步推行市场。

友泰咨询UTC在梳理部门职责的基础上，重新设定岗位，制定岗位职责，打破原有行政任命的岗位配置模式，实行岗位聘任方式，选拔优秀人员，优化岗位配置，提高工作效率。

经过岗位竞聘，机关人员从36人缩减为17人，基层行管人员由原来的17人缩减为12人。

（1）成立园林局绩效管理工作领导小组：负责确定年度工作任务，审定绩效管理指标体系；负责解决和协调绩效管理中的重大问题，负责审定绩效管理制度及绩效管理相关管理规定。

（2）成立绩效管理执行机构：设立绩效管理执行小组，由园林局办公室主任任组长，由园林局办公室承担相关职能，具体负责绩效管理的日常工作的组织和协调。

根据园林局的发展要求，分三层构建园林局绩效指标库，即：园林局组织绩效指标、处室绩效指标、岗位绩效指标。

组织绩效指标从发展指标、管理指标和创新指标三个维度进行设计。

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