顾客关系管理与供应链管理： 卓越绩效与质量奖
可持续成功管理
团队管理与有效沟通： 精益生产，6西格玛管理。

二、拟请授课老师：
郑老师
高级职称、十年高等教育授课经历，中国认证认可协会（CCAA）聘用质量管理体系专家组核心成员，国家注册质量管理体系审核员培训教师，高级注册审核员、见证人员，人保部认可质量经理资深职业导师。
李老师
吉林大学MBA（运营管理方向），美国质量协会（ASQ）注册6SIGMA黑带、谢宁（Shainin）方法资深专家、10年以上世界500强公司研发、制造和质量管理经验，人保部认可质量经理资深职业导师，GB/T19001：2008版标准起草人之一。
文老师
北大双学士学位，清华MBA，美国质量协会（ASQ）注册6SIGMA黑带，人保部认可质量经理资深职业导师，中国质量认证中心专家讲师，现任某跨国公司中国区质量总监。

三、参会对象：
1、有志于通过实施质量改进以防范由质量问题带来的质量风险，并持续提高质量管理水平的生产企业和服务行业中的从业人员（包括质量经理/主管、技术经理/主管、生产经理/主管、研发经理/主管等）。 
2、大专（含）以上学历，从事与质量管理、质量改进有关的在质管、设计、生产/服务、采购、安装等基层部门工作三年以上的人员。

四、培训时间和地点
2010年09月14日---18日，14日报到   山东  青岛

五、收费标准：
RMB: 2880元/人
（含报名费、培训费、资料费、考试费、证书费以及培训四天的午餐）

六、考评方式与获得证书
通过培训并考试合格者，可获取双证，即中国质量认证中心（CQC）颁发的质量经理培训证书和劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心颁发的质量经理证书（该证书可在中国职业培训与技能鉴定服务网查询，网址：www.cettic.cn），证书电子注册，全国通用。
请学员准备一寸彩色照片两张、身份证复印件一张、学历证明一张。

七、注意事项：
1、报名参加本次培训的同志，请详细填写好报名回执表传真至会务处，会务处按报名先后预留会议席位与学习资料。在报名表传真后五日内将学费电汇至本次指定单位帐户并同银行汇款凭证传真至会务处，汇款方式见报名回执表（也可在报到当天交款）。                                        
2、报到培训确认函在开会前一周发放。
3、培训期间的住宿费用自理，可通过会务组安排。

八、报名方式及联系方式
     招生联系人：张老师 高老师   电话：010-58239102   传真：010-58239107
     CQC培训中心咨询及监督 电话：010-83886277、83886265

在借鉴西方市场经济国家成功经验的基础上，我国正在推行以部门预算、政府采购和国库集中支付制度为核心的公共预算改革，在构建新预算模式的三项核心制度中，部门预算是关键。这是继“分税制”、财政体制、新税制改革之后的又一重大改革决策。部门预算就是财政按照规范的程序和方法，将每个部门的所有收入、支出通过一本预算详细地反映出来，经过国家权力机关审查批准后严格执行的预算编制管理办法。部门预算改革使我国的财政预算管理向科学化、法制化、规范化方向迈进了一大步，有利于规范政府理财行为，转变财政职能，提高政府总体管理水平，实现民主理财、依法理财，加快公共财政体系建设。但在实践中这一制度仍然存在许多问题，需要进一步深化和完善。

一、现行部门预算改革暴露的问题和弊端

（一）对部门预算改革的重要性认识不足

在部门预算编制过程中，部分预算单位认为操作复杂，费用指标不多，比较麻烦；部门观念转变滞后，预算编制质量低。一些部门对预算管理改革的重要性认识不足，甚至把改革看成是财政揽权，工作中存在不理解、不配合、不负责等现象。预算编制不负责，随意性大，加之部门预算要求提前进行编制，收支计划和专项支出目标任务不具体，预计不准，导致预算执行中追加追减的现象频繁发生。还有的过于强调既得利益或收入、争多讲少，未能从观念上根本转变认识。部分财政干部认为，实行部门预算就是要满足单位需求，现实财源财力不允许，搞部门预算只是做做样子，走走形式。

（二）机构改革滞后对部门预算改革产生消极影响

我国现存的行政机构和事业单位设置或多或少地带有计划经济色彩，随着市场化改革不断深入，日益显出与市场经济不相适应。同时，目前行政机构与事业单位改革尚未全面完成，对部门预算改革带来严重的负面影响。由于机构改革滞后，没有从根本上解决预算内外“两张皮”问题。如何结合单位经费自给状况，实现预算内外资金的统筹使用，实行直接调控，尚需进一步探索。

（三）综合预算未能真正实现

编制部门预算以来，虽然预算内外资金的结合有了一定进步，但还不彻底。财政对预算内外资金的有机结合缺乏有效手段，管理相对粗放。“收支两条线”管理没有完全到位，流于形式。部分单位预算外资金仍有较大比例未进入专户，有的虽然进入专户管理，但留用比例过高。随收随支、以收定支问题普遍存在，未能真正实行“收支两条线”管理，尚未形成真正意义上的部门综合预算。

（四）科学的定额标准体系尚未建立

一些地方的预算安排方法至今采取的仍然是粗略估算、简单平均、硬性包干的方式，方法手段十分简单，虽然易于操作，但往往导致部门间苦乐不均的情况发生，合理性差。编制低标准或无标准，如业务招待类预算编制标准偏低，实际支出普遍存在超标准现象。目前，对此类费用主要是按单位单项核定，存在一定的随意性，且造成部门间差距较大及资金效益不高，同时，加大了资金控制与管理的难度。

（五）信息系统有待进一步完善

目前部门预算还是处在试点阶段，改革是渐进式的，编制软件根据各地实际而修改，预算编制的系统软件尚不成熟、不规范。如没有设立表内、表间逻辑关系，查询功能、审核功能、统计功能的操作性不强。由于有关系统及各系统内部软件互不衔接，数字化程度不够高，无法与国库集中支付软件、统发工资软件和非税收入管理等已使用软件衔接配套，不能达到数据共享，给现实财政管理工作带来很多困难。

（六）预算管理行政化，考核改革绩效难

如预算资金中项目资金安排，没有经专家审定和招标投标，由行政领导首先直接拍板，有些专项资金安排凭领导爱好。还有的支出标准（定额）也没经可行性论证，行政行为色彩较浓。

目前，虽然对大型项目派遣了专管员，但也只是监管财务运行，由于缺乏专业技术，无法把财务运行与项目实施进行严密监管。对项目预算绩效监管基本上是个空白，导致部门争着上项目。多立项、多要钱、多挥霍的现象愈演愈烈。

（七）改革不协调、不配套

作为财政支出领域的三项改革，部门预算、政府采购和国库集中支付是互相依存、共同发展的。国库集中支付改革晚于部门预算改革，而起步较早的政府采购也存在诸多问题，改革没有到位。由于国库集中支付改革滞后，财政资金滞留在部门较多，造成财政资金使用效益低下、资金调度成本增加、监督弱化等。同时，银行体制改革后，仍有相当一部分国库资金通过商业银行进行划转，受利益驱动，各商业银行对不计息不收费的财政资金不同程度地存在截留和占压的情况，各预算单位根据资金性质的不同也在银行多头开户。

二、深化部门预算改革的建议和措施

（一）充分认识预算管理改革的重要意义

十七大报告强调，要完善公共财政体系，深化预算制度改革，强化预算管理。因此必须充分认识预算管理改革的重要意义。统一思想，转变观念，摆脱狭隘的部门利益，树立全局的观念，以科学发展观统领理财工作。树立财政效益观念，提高财政资金的效益。编制预算既要统筹顾及到各部门的主要职能、任务，又要通过准确合理的政府预算给予这些部门实现职能、完成任务的财力保障。

（二）深化行政事业单位机构改革

坚持用绩效预算来优化基本支出预算，减少财政供养对象。采取综合治理措施，控制行政人员和经费的膨胀，财政对各类行政单位行政经费总量限额、行政人员编制及人均行政支出综合定额提出控制指标，进行动态考核，辅之以一定的奖罚措施。同时清理和规范事业单位的财政经费供给范围。市场经济条件下，各事业单位并不都具有公共需要性质，财政不可能也不应该对其经费开支进行统包统揽，要将市场机制引入事业单位，重新明确和界定财政支出范围，加强政府的社会职能，扩大政府预算用于社会保障的支出。逐步规范事业单位的财政供给范围，减轻财政的经费供给压力。对事业单位进行归类梳理，按公益性、半公益性和经营性三种类型分别采取不同的财政政策。同时，制定科学的支出预算编制方法。加强支出的量化管理，建立一套与零基预算要求相适应的指标体系和支出评定机制。

（三）加强综合预算管理，深化“收支两条线”改革

实践证明，预算外资金收支挂钩管理方式已经不符合社会主义市场经济的要求。建议财政部应及时引导各地清理整顿行政事业性收费、基金项目，取消现行收费、基金中不合理、不合法的项目，将保留项目逐步纳入预算内管理；对于确需实行预算外资金管理的收费，也要严格实行“收支两条线”管理，逐步建立起性质合理、管理严格的收费、基金体系。财政部门应加强收缴监管工作，加大处罚力度，对不履行职责，应收不收，应罚不罚的有关责任人予以严肃查处，确保预算外资金应收尽收。将所有财政性资金置于财政部门统一监管之下，各项收入（包括财政预算资金、财政核拨批准留用的预算外资金以及依法组织的其他收入）全部纳入部门预算。同时加大部门预算编制的深度，在进一步加强经济状况分析及预测的基础上，建立预算收入经济预测模型，推行标准收入预算法；支出预算编制要完善、细化。人员经费按政策，日常公用经费按定额，项目预算应进行科学论证，视财力状况安排，并建立支出项目库，逐步实现项目滚动预算管理。

（四）进一步完善定额标准体系，深化基本支出预算改革

根据单位承担的职权和专项工作的不同，认真进行基本支出分析调研，逐步制定出科学、合理、符合实际的公用经费定额标准，提高预算编制的准确性和规范性。加强公用经费实物定额管理，对政府非经营性资产统筹管理，实现共建、共享、共用，提高资源配置效率。继续组织定额调研工作，重点是实物定额的测算和确定，建立公共资源配置标准，以及分行业的事业单位定额工作，提高基本支出预算编制的准确性和规范性。逐步建立政府资产实物管理与预算管理相结合的有效机制。专项预算的编制必须贯彻统筹预算内外财力，实行综合预算；调整支出结构，体现公共支出需求；量力而行，合理排序；严格管理，追踪问效等四个原则和前期准备、申报审核、组织实施、监督检查、项目库建设等措施。要从全局出发，科学论证，合理排序，按照轻重缓急排序，优先安排急需和可行的项目，建立严格的专项预算审核程序。部门的专项预算必须符合公共财政支出的方向和范围，支出科目要反映资金的最终用途，有明确的项目目标、组织实施计划和科学合理的项目预算。

（五）健全预算信息管理系统

统筹管理预算基础信息、专项支出项目库、预算编制审查、预算指标管理、预算执行监测分析等工作。进一步完善人员资料数据库和政策资料数据库，健全市级人员支出预算编制系统，达到通过基础信息库的相关资料，自动生成各部门人员支出预算的目标。特别是要进一步完善预算指标管理系统。严格规范拨款程序，有效杜绝超指标下达单位预算、待分配指标随意调整及超预算拨款等问题。及时反映预算指标的变动情况，预算处和各业务处室都能及时了解预算的追加及下达情况，提高资金的调拨效率。

（六）硬化预算约束，增强部门预算的透明度

实行部门预算后，预算一经确定就不能随意调整和追加，确实需要调整的必须按规定程序报批，要充分发挥人大监督、纪检监督、审计监督的作用，增强部门依法行政、依法理财的自觉性和责任感。完善《预算法》及相关法律、法规和政策规定。包括：修订和增补《预算法》及其实施条例的有关条款；修订与财政预算直接相冲突的法律和规章；对现有的会计制度和财务制度要进行调整，与部门预算编制口径保持一致。财政部门内部要本着分权制约的原则，设置内部监督机制，形成预算编制与执行相分离、寓监督于预算管理全过程的运行机制，从制度上保证内部监督的经常性、规范性，促进财政管理水平不断提高。增强部门预算的透明度，首先要在部门预算决策中引入听证制度。其次，强化新闻媒体的舆论监督作用。最后，建立和健全部门预算公告制度。财政预算报告必须符合完整性、公正性和及时性这三项基本规范，以便报告的使用者能全面、准确、及时地了解政府公共预算收支的状况，使政府的公共管理行为接受社会的广泛监督。

（七）健全绩效机制

要运用科学、规范、细致的绩效评价方法，使预算资金与部门工作绩效直接挂钩，推行绩效预算模式。建立起“以成本效益分析为核心，推行年度滚动预算”的考核机制，确保部门预算和财政资金的效益不断提高。通过开展科学的项目可行性论证，合理编制项目概算，确保有限的预算资金用于最有价值的项目和用途上；同时制定绩效评估指标体系，将部门经费与绩效评估直接挂钩，把部门应达到的绩效指标与实现这一指标所需要支付的货币量联系起来，变纯粹的财政拨款关系的条件成为完成任务与提供相应资金关系，增强预算的约束力。在这种预算模式下，通过绩效评价实现了对资金的到位情况、使用情况、项目效益情况的跟踪检查，并为最终实现预算资金的有效配置提供科学依据。

（八）抓好配套改革

一是加快国库集中支付制度的改革步伐，实行财政资金集中支付。所有财政预算都纳入政府预算统一管理。清理预算单位银行存款账户，一个预算单位只能开设一个存款账户，防止资金体外循环，保证预算执行的规范化、合理化、科学化。二是要改进预算会计核算工作，经费支出的明细核算要与细化部门预算的要求相一致，以正确反映部门预算的执行情况，为制定合理可行的定额标准和编制部门预算提供可靠的信息资料。三是要加强和改进部门内部财务管理，部门的财会人员要把工作重心转移到部门预算的编制以及执行上来。要注意资产管理工作，掌握第一手资料，为部门预算编制提供基础依据。要对本部门单位工作情况和经费使用情况进行分析对比，在此基础上预测下年度部门预算收支，为编制滚动预算提供基础。四是延长预算编制时间。我国应借鉴国外编制预算的经验，实行标准预算周期制，建议将预算编制时间提前到预算年度开始前十个月左右为宜，即从每年二、三月份编制下年度预算。这样不仅延长了预算编审时间，细化了预算，同时也能避免出现预算先期执行的问题。

20世纪90年代初，日本对美国经济的冲击达到顶点，从匹兹堡到底特律，从汽车业到电子业，美国企业大量裁员，失业的工人走上街头抗议，捣毁、焚烧日本汽车泄愤……十几年后的今天，中国制造的产品正如潮水般涌向全球。在美国，在欧洲，人们正在谈论如何应对来自中国的冲击，一如二十年前他们谈论日本。

然而，我们也看到，中国制造的低成本优势正在被削弱——人民币持续升值，石油、铁矿石等资源价格继续大幅提升，土地、劳动力和环境成本的上升远远高于其他国家。对中国产品质量的质疑，也在2007这一年前所未有地成为西方媒体追逐的热点。悲观者认为，中国仅在全球产业价值链的末端占据了支配地位，中国的竞争力仅仅是低成本的制造能力。相对于产品的数量和规模，中国在价值创造上的成就几乎可以忽视。而且这样的模式不具可持续性——成本上升将让中国产品的竞争力难以维持。

中国制造给西方企业带来了恐慌，但是中国企业自己内心也不踏实。我在商学院当教授时，经常被问到两个问题：来自跨国公司学员的提问是，价格战在中国什么时候是个头，何时不会再遭遇中国企业这么恐怖的价格杀手？而来自中国企业学员的提问则是，我什么时候能够走出价格战的泥潭，享受跨国公司的超额利润？

我的答案是：世界经济格局正在发生根本性的变化。由于金融资本和人力资本在全球的流动性，任何技术创新所能带来的模仿壁垒和垄断利润都在快速降低。竞争不断同质化让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件，而中国、印度企业的崛起只不过是把全球竞争的残酷性推到了一个新高度。无论是中国企业还是跨国公司都必须正视残酷现实，不能有任何幻想。谁能尽早领悟新的游戏规则，并率先培养出适合新竞争环境的核心能力，谁就能主下一轮的竞争。

中国企业崛起的原因

有一点被许多人忽视：早于中国起步的日本、韩国，在它们高速发展的阶段并没有成为“世界工厂”，而中国获得了这样的称呼，这是因为中国不仅在众所周知的服装、箱包、制鞋和玩具等劳动密集型产业内具有全球竞争力，而且在家电、汽车零部件、机械、电子、造船、信息技术等众多制造业领域内也具有低成本优势。中国企业不仅在跨国公司主动撤出的产业链环节上证明了自身的能力，也进入了跨国公司并未放弃的一些领域。中国企业正在进入医疗设备和精细化工行业，即将进人汽车行业的核心，而在生物技术、飞机制造和装备这些复杂的行业里，也开始出现了中国企业的身影。

中国企业之所以比当年的日本、韩国做得更好，部分原因是因为中国企业遇到了更好的机遇。20世纪的最后20年，信息革命使世界变得扁平，技术、资金和人才跨越了过去的壁垒，开始真正意义上的全球流动，产业在全球进行水平分工。各个行业的技术都趋于平台化、模块化，极大地降低了技术壁垒，产业价值链被分拆成“即插即用”的许多模块。而就在这个时候，中国正好开始改革开放，生产力得到了极大解放。中国企业可以从最简单、最小、附加值最低的模块切人，不断累积经验、能力和资源，再通过一个个模块往上延伸，逐步突破竞争的壁垒。

例如，中国企业之所以在手机行业有所突破，原因之一就是原来整合在诺基亚、摩托罗拉这些大企业中的设计环节被剥离出来，产业链当中突然出现许多独立的设计公司，它们可以帮助中国企业克服技术壁垒，进入全球市场。再以汽车行业为例，奇瑞之所以能够快速推出这么多产品，很重要的原因就是跟意大利的设计公司，奥地利的发动机公司合作，利用全球的资源，借助外脑的力量，在产品层面上进行创新和整合。跨国公司在过去20年里，反复强调聚焦和外包，换句话说，它们把产业链中越来越多的环节让了出来，中国企业正好可以把很多这样的产业环节接下来。因此，中国企业进入世界竞争的壁垒大大降低。而当年日本企业的崛起靠的是把汽车跟电子两个行业全部吃下来。韩国则是拿全国的力量集中去拼几个产业，才形成了一些突破。但是中国完全适应了全球化的浪潮，由于模块化和水平分工，中国企业可以相对比较轻松地从组装和制造环节切人。

手工业化时代最大的特点是什么？定制。工业化时代最大的特点是什么？标准化、大规模的流水线。而我们现在所处的后工业化时代，最大的特点则是“大规模定制”。中国企业靠大规模制造进入了全球经济，但随着全球化的深入、全球经济模块化的发展，许多新的空间产生，凭借低成本优势拿下低端产品市场的中国玩家，虽然高端市场仍然够不着，但可以通过大规模定制的方式占领很多中端市场——这是我们在未来十年最大的机遇。

现实中，跑在最前面的中国玩家们已经远远超越了简单的低成本制造，它们能够以低廉的价格提供高质量、多元化和专业的产品——过去，这些产品大多高成本、高价格，为领先的跨国公司带来长期稳定的超额利润。然而，现在提供给全球消费者的经济价值方程式已经被中国竞争者以低成本创新的方式改写。被中国制造宠坏了的全球消费者把性价比的重要性提到了前所未有的高度。

在价格战中成长起来的中国企业生存能力一定是最强的，它们可以把底层市场做得无比扎实，把性价比做到最优，然后向产业链中附加值更高的环节突破，通过一个一个细分市场进入中端。面对中国企业的进攻，有些跨国公司选择向高端退守，但越是高端的市场规模越小，于是这些跨国公司就会陷入困境：除非创新的速度超过中国企业学习的速度，否则在高端市场只能坐以待毙，因为中国企业在中低端市场把规模做大后，就更有实力慢慢占领更高的细分市场了。所以，大多数跨国企业都会选择在中端市场和中国企业进行激烈的阵地战。将来的趋势很明显：中国企业不断从低端往高端走，跨国公司不断从高端向下面渗透，它们将在中端市场短兵相接，决定成败的因素将是性价比。

用低成本创新改写竞争

全中国的企业都在拼成本。如果说，中国企业最初的成本优势来自于天然的成本优——廉价劳动力和规模效应，以及市场不完善时人为压低和扭曲资源低价，那么目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势。它们以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本——这种“低成本创新”将成为未来全球竞争的核心。

虽然自主创新已成为中国的国家战略，但中国企业目前与原创基础技术还有相当的距离，通过应用型技术的创新实现性价比飞跃是当前更现实的路径。

整合创新 在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。例如，小小神童洗衣机的成功，甚至引领了欧美同类企业的研发方向。

中国企业未来一个很好的发展机会，在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。它们聚集的行业往往具备以下特点：中等技术难度，技术相对密集，应用型研发，中等劳动力（主要是熟练技工）密集，中等资金要求。中国企业可以利用中国市场物美价廉的研发能力，迅速改进技术，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅降低往往会吸引新的用户，使得市场规模迅速壮大，由此进一步发挥大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。

然而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。

同时，这样的战略可以和并购很好地结合起来。很多隐形冠军都是第二三代的家族企业，继续发展的动力不是很强，是很好的并购对象。2004年，中国企业仅在德国的收购就有300多起，大多是两三千万欧元到一两亿欧元之间规模的中小企业，做的多是机床、机械等高、精、尖的小产品。实际上，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源，把全球的资金、技术和人才充分为我所用，而不是仅仅局限于中国。

另一方面，跨国公司的全球化战略也转向了全新的思路。过去它们的思路是“全球化思维，本地化运作”，现在的新思路是“本地化思维，全球化运作‘’。看起来只是把两个词换了位置，但是含义完全不一样。具体一点说，跨国公司原来的思路是把成熟的产品拿到中国来，做一些适于本地的简单调整；但是它们现在的思路则是用全球的资源，针对中国客户的需求进行研发。这是跨国企业很大的转变，赶超中的中国企业在思路上必须直接进入这一新的阶段。

流程创新 流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。比亚迪是一个经典案例，它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把手机电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。

流程创新为比亚迪带来的第二个优势，是可以快速、低成本地做到产品的多样化。比亚迪的半自动生产线非常灵活，推出新产品时，只需调整原有生产线的一些关键环节，对员工进行相应的技术培训即可。而竞争对手日系厂商的全自动化生产线，每一条线通常只能生产一种产品，如果要推出新品，往往必须改建生产线，费时费力费钱。

比亚迪半自动、半人工的生产流程在柔性化生产上有巨大的优势，既能满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本，做到大规模定制。手机行业自身非常激烈的竞争要求电池厂家必须做到快速反应、型号多样、成本低廉，因此比亚迪这个”先天不足“的新来者，在与跨国巨头进行的性价比之战中快速崛起，不到十年就成了全球手机电池业的老大。

对于那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业来说，这种创新方式能够带来很大的竞争优势。我们在越来越多的行业都看到了这种趋势，比如液晶显示屏的封装、风能设备的组装等。全自动生产线的总体效率难以跟中国的半自动化比拼——也是把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这种战略也是中国装备工业整体较弱的情况下的现实选择。但是，它反过来又能促进装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低很多，可以较快实现本地化生产。当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。

从长远来说，这样的创新会越来越难，因为中国的人工成本不断提升，对环保、资源的关注都会给这种模式带来冲击。不过，这可能是很久以后的事情。在十几年内，甚至更长时间内，流程创新都是中国企业的竞争利器。

颠覆性创新 在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径，例如做超级计算机（高端服务器）的曙光集团，它的董事长指出：”创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上它们。在同一个方向上，我们无法超越它们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。“

华为是中国企业进行颠覆性创新的典范之一。为保证技术的不断突破，从成立之初，华为就有了把销售收入的10％用于研发的规定和传统。《华为基本法》第26条明确规定，”我们保证按销售额的1 0％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例“。近10年来，华为对3G的研发投入已经超过50亿元。每年持续不断地投入，最终才有了华为在核心技术上的突破。世界知识产权组织（WIPO）在2006年4月发布的年度报告显示，华为提交的中国PCT（专利合作条约）国际专利申请249件，甚至超过了思科的212件，占到中国PCT国际专利申请量的10％。从2006年初至今，华为已经中标的12个3G网络项目中，6个在欧洲。华为3G在全球的发展重心正明显地从中东、亚太等地区逐步向欧洲等移动通信发达地区转移，其无线产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国在内的14个发达国家。

总结一下，我发现中国企业在自主创新上突破、形成核心能力的思路如下：第一个战略是整合创新，创造性地满足客户需求，冲破跨国公司的垄断（例如海尔）；第二，是流程创新和创造性地利用成熟的技术，先去满足低端市场的需求，再反过来推动技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代（例如比亚迪）；第三，一开始就赌最前沿的技术，抓住技术发展断裂性的机会，一步到位（例如华为）。

低成本创新的障碍

海尔、华为等企业所取得的成就让人鼓舞和向往。然而，它们通过整合创新、流程创新和颠覆性创新所实现的低成本创新有多大的借鉴性和普遍意义？低成本创新的局限性在哪？

像所有的战略一样，中国企业的低成本创新也有其局限性。低成本创新的成功很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是，还是有不少产业由于产业链（特别是流程协调）的复杂，并没有形成模块化的结构，整个产业主要依然是寡头竞争的格局。在这些行业，由于巨大的进入壁垒，低成本创新战略面临天然局限，无法发挥大的作用。

系统性的价值网络障碍 阻止中国企业低成本创新战略的一个重要障碍，是被经济学家们称为系统性价值网络（systematic value network）的东西。换句话说，在某些产业里，一个成功的企业需要管理一个综合的、大致上不能分割的行为系统，目的是把一个吸引人的产品／服务传递给消费者。快速消费品，如快餐和个人护理产品，就是一个典型案例。这些产业并不涉及特殊的高新技术，但是企业必须能够协调一个复杂的系统，将繁杂的市场研究和产品开发结合起来。在这种行业，还要涉及非标准化的全球采购（特别是自然原材料，而不是标准化的工业部件）；制造过程必须连贯，协同的物流必须考虑到产品的变化（例如不同食品的保存期限）和复杂的促销活动。传递到最终消费者的价值实际上直接受制于这个网络中最薄弱的环节，因此一个成功的企业必须组织好整个系统的运营才能获得竞争优势。在这样的行业里，中国企业也许可以通过在个别环节的创新，例如某种新产品的推出、某个消费概念的炒作、渠道的覆盖率等，获得短暂的优势，但在长期里却往往由于系统管理能力的缺乏而最终失利。而且，在这种不需要太多高新技术的行业里，延续性和经验的积累非常重要，而中国企业作为后来者，利用颠覆性技术创新赶超的机会也很少。这些系统性的、根本性的制约，导致了中国企业在快速消费品行业对诸如宝洁、联合利华、欧莱雅和汉高等跨国企业进行了一轮又一轮的攻击，却依然无法动摇后者在中国的市场地位，更不用说进行国际扩张了。

无形资产 一个和系统性价值网络障碍相关的挑战是无形资产，例如品牌、专利技术和经验。这些无形资产建立起来缓慢而昂贵。在那些无形资产对竞争成功至关重要的行业，中国企业作为后来者要赶超相对困难。

在某些产业中，大部分消费者甚至不会考虑新的供应商，如果他们不认可那个品牌的话（例如在奢侈品行业）。这时低成本创新的拉动力量远远弱于品牌的壁垒。

零售业是一个很好的例子。中国的零售商们面对着相当大的无形资产壁垒，以及强大的零售品牌——例如沃尔玛和家乐福。零售业的成功涉及到许多无形资产，包括供应商管理、物流、货架空间管理、展示、推销和销售人员的培训等知识。由于劳动力成本大部分受当地的工资水平驱动，中国企业难以将成本优势传递到海外的零售业务上。与此同时，低成本创新的范围有限，因为这个行业也很难用模块化的方法去组织服务。

专利和技术是制约低成本创新的另一个重要因素。比如在石化行业，大部分关键技术仍然在专利拥有企业手中。自1985年以来，埃克森、壳牌和BP在中国申请了1，770项专利，而陶氏化学、巴斯夫和拜耳申请了2，560项。此外，大部分化工生产流程是持续性的，需要巨大的资金投资。这些特征使中国企业难以把一项生产行为分割成松散的小块，因此低成本创新的空间很窄。

行业生命周期 通常在行业发展早期，主导技术尚未出现，中国企业的低成本创新战略就不那么有效。缺少了主导技术，快速学习、扩大规模和不断降低成本这种以往有效的套路难以在这类行业展开。同时，在行业生命周期的早期，技术变化的速度非常快，跟上技术变化就已经很难，更不用提创新了。而且，当一项新业务正在形成时，性能和质量，而不是价格，往往是消费者最重要的选择标准。中国企业因而在主导产业发展方面面临巨大挑战。

市场规模有限 如果中国的市场规模相对于全球需求比较小，那么中国企业低成本创新的杠杆作用也很难发挥。例如，奇瑞前些年的年产量略高于10万辆，天津一汽的规模仅比奇瑞略大，而吉利的产量甚至更低。它们与全球巨头根本不在一个量级上——不用说规模逾800万辆的丰田、通用和福特，即使是位居全球第七的韩国现代年产量也超过300万辆。在这种情况下，中国企业的竞争力将受到很大的制约。而中国汽车制造企业竞争力在最近几年的大幅攀升，和中国汽车市场从2003年开始的井喷式增长是同步的。

”低成本创新“听起来有些矛盾，在商业世界里，大部分人都习惯将提供功能更多、复杂度更高的产品与创新联系起来。但事实上，低成本创新打破了传统智慧，这也正是它有可能改写全球竞争现有规则的原因。

全球经济的发展正在朝更加有利于中国企业低成本创新的方向转变，限制低成本创新潜力的因素正在逐渐减弱。我相信，下一个十年，中国将首次有可能诞生本土的世界级企业。这将是黄金的十年。机遇摆在每个人的面前，但最后的胜出者，一定是有使命感，有全球的视野和高度，对新的游戏规则有清醒的认识，并为此做好充分准备的人。

　　一、原因分析及公式调整

　　应收账款取值科目余额时，公式中的假设前提是“应收账款”科目余额的减少会增加经营活动收到的现金，⑴当坏账准备相关业务不影响现金流量的增减变动时，只要不影响 “应收账款”科目余额就不必进行调整，反之则调整；⑵当坏账准备相关业务引起现金流量的增减变动时，若同时也影响“应收账款”科目余额则应考虑两方面影响的相互抵消作用，若不影响则有必要进行调整。应收账款取值报表项目余额时同理。具体分析如下：

　　⒈应收账款取值科目余额而非报表中的项目余额

　　此时，本期计提或转回多提的坏账准备既不影响现金流量变动，也不影响“应收账款”科目余额，故不需调整；本期核销的坏账不影响现金流量变动，但会使“应收账款”科目余额减少，故作减项调整；本期收回已核销的坏账会产生现金流入，但不影响“应收账款”科目余额，故作加项调整，于是：销售商品、提供劳务收到的现金＝销售商品、提供劳务产生的收入和增值税销项税额＋应收账款科目余额本期减少额＋应收票据本期减少额＋预收账款本期增加额＋本期收回已核销的坏账－本期核销的坏账±其他特殊调整业务。

　　⒉应收账款取值报表项目余额（即应收账款净额）

　　此时， 本期计提坏账准备不影响现金流量变动但会使应收账款净额减少，故作减项调整；本期转回多提的坏账准备不影响现金流量变动，但会使应收账款净额增加，故作为加项调整；本期核销的坏账既不影响现金流量的增减变化，也不影响应收账款净额，不需要调整；本期收回已核销的坏账会产生现金流入，同时使应收账款净额减少，两方面影响相抵（应收账款净额的减少对应了事实上的现金流入，实现了公式中的假设前提），也不需要调整。于是：销售商品、提供劳务收到的现金＝销售商品、提供劳务产生的收入和增值税销项税额＋应收账款报表项目余额本期减少额＋应收票据本期减少额＋预收账款本期增加额＋本期转回多提的坏账准备－本期计提的坏账准备±其他特殊调整业务。

　　二、结论及案例说明

　　从表面看，两种情况下对坏账准备的处理正好相反，第一种情况下只调整坏账准备的核销和收回，第二种情况下则只调整坏账准备的计提和转回，但实际上两种处理方法的结果是一样的，现举例说明如下：

　　例：甲公司2009年主营业务收入为4 500万元，销项税发生额为765万元，资产负债表中应收账款年初数为700万元，年末数为660万元，应收票据年初数为120万元，年末数为150万元，预收账款年初数为89万元，年末数为66万元。本年不带息应收票据贴现息为5万元，坏账准备年初余额为35万元，年末余额为72万元，本年收回上年已核销的坏账4万元。

　　方法1：销售商品、提供劳务收到的现金＝销售商品、提供劳务产生的收入和增值税销项税额（4 500＋765）＋“应收账款”科目余额本期减少额［（700＋35）－（660＋72）］＋应收票据本期减少额（120－150）＋预收账款本期增加额（66－89）＋本期收回已核销的坏账4－本期核销的坏账0－其他特殊调整业务5＝5 214（万元）。

　　方法2：销售商品、提供劳务收到的现金＝销售商品、提供劳务产生的收入和增值税销项税额（4 500＋765）＋应收账款报表项目余额本期减少额（700－660）＋应收票据本期减少额（120－150）＋预收账款本期增加额（66－89）＋本期转回多提的坏账准备0－本期计提的坏账准备［72－（35＋4）］－其他特殊调整业务5＝5 214（万元）。

【培训对象】企业行政经理、行政部门人员、各部门行政助理、行政管理者。

【课程目标】
　　您是企业管理者吗？如果是，你有行政管理的专业知识吗？
　　您是行政管理的负责人吗？如果你欠缺行政管理专业知识，那你将如何面对你的下属？
　　您是文秘工作者吗？你想获得职场晋升吗，那你的晋升路径是什么？
　　该课程会帮助解决上述问题，并从行政管理理念到实际管理技能上得到全面训练,帮助您提高行政统筹的专业能力。课程将从更深、更广的角度结合老师多年行政管理工作的从业经验,对相关行政管理人员进行科学、专业、先进的系统化训练。让行政管理人员能更充分的从以下几方面认识行政管理工作：
（一）从以权力为中心向以规则为中心的运作方式转变。　　
（二）从管制行政向服务行政转变。　
（三）从全能行政向有限行政转变。　　
（四）从暗箱行政向透明行政转变。

【培训收益】
1、明确知道什么是行政管理
2、行政管理人员应具备的相关素质和能力
3、懂得怎样更好的处理日常行政事务及会议组织技巧
4、学会如何调整心态及自我管理
5、对沟通及时间管理有更清晰的认识
6、树立良的职业形象
 
【课程大纲】

引言：行政管理人员角色认知
1、什么样的人员适合做行政人员
2、行政管理人员需要具备的职业素质
3、行政管理人员需要掌握的专业技能
4、成功行政管理人员的心态

行政工作管理一：办公室事务管理
1、行政管理人员的主要日常工作
2、行政管理人员日常工作的三大特征
3、行政管理人员日常工作的四大作用
4、行政管理人员办公室事务管理
A、办公室环境管理
C、妥善安排上司的约会
D、安全和保密工作
E、有效信息的收集

行政工作管理二：办公室工作危机处理：
1、单位突发事件预防；
2、突发事件处理原则；
3、突发事件处理程序与技巧；
4、办公室危机处理能力提升方法。

行政工作管理三：公文写作基础
1、公文写作的文类及特征
2、公文写作的三大规范
3、礼仪文书的分类及写作方式
4、涉外书信的写作技巧

行政工作管理四：会议的组织与管理
1、会议的概念
2、会议是由哪几个要素构成？
3、你知道会议有多少种类吗？
4、最常见的会议种类和作用
5、如何去筹备会议？
6、如何做让会议的接待更好更合理？
7、会议的善后工作
8、会议文件的归档保存

行政工作管理五：行政管理中的沟通技巧训练
1、沟通的含意
2、企业内沟通的意义
3、沟通七要素
4、跨部门沟通的要点：尊重、欣赏、换位思考、知己知彼
5、要想做好跨部门的沟通，先要做好部门内的沟通
6、与其他部门屡次沟通没有结果怎么办？
7、大家都是平行部门，不配合怎么办？
8、为什么在跨部门工作中总觉得在为别人做事？
9、沟通中的肢体语言
10、给上司一个惊喜？
A、给上司惊喜合适吗？
B、上司的想法
11、上司抢功的认识
A、上司抢功合适吗？
B、你的误解
12、心态决定一切

行政工作管理六：时间管理与行政管理
1、你对时间管理的理解？
2、人生的时间统计
3、人一生所有时间是多少？
4、人真正用在工作上的时间？
5、企业员工的时间统计
6、什么是时间？
7、时间管理与职业发展
8、时间管理不好就会影响个人的前途
9、优先管理时间的象限
A、在时间管理中哪个象线是管理人员必须把握的？
B、在工作中如何运用时间象线？

行政工作管理七：档案管理
（一）档案管理对象
1、从时间系列来划分
2、从性质来划分
3、从过程来划分
4、从地位来划分
（二）档案管理方法
1、建立档案卡
2、档案分类
3、构成分析
（三）档案管理应注意的问题
1、保持动态
2、关注现有的，也要关注未来和潜在的
（四）档案的管理制度
（五）档案的借阅
（六）档案的销毁
（七）档案资料的收集

行政工作管理八：企业日常事务管理实务
1、企业日常事务管理概述
2、企业日常事务管理的原则
3、企业日常事务管理的工作计划
4、企业日常事务管理与协调
5、企业食堂管理
6、企业宿舍管理
7、文体生活管理
8、员工福利管理
9、车辆管理
10、司机管理

行政工作管理九：如何缓解工作压力
1、了解压力
2、缓解压力
3、你的心理健康吗？
4、没有不好的人，只有不好的心态
5、心灵之窗
6、心理危机意识
7、常见的心理疾病
8、心理的八大特点
9、职场沟通与心态

行政工作管理十：行政人员的职业形象
1、外在形象及服饰的重要性
2、行政人员形象四原则
3、行政人员着装六不准
4、行政着装的场合及要素
5、女行政人员的形象要求
6、男行政人员的形象要求
 
【讲师介绍】韦俊名老师

　 华南理工大学客座教授、富士康《自我管理》指定讲师、解决问题型工作者。曾就职于运通集团行政副总、新利达集团行政总监、企业发展总监等职。有十余年的丰富的行政管理及实操经验，他经历和主持过多种关于行政管理方面的培训课程，是多家大中型企业的授权讲师，如：广东省电力系统、日东集团、伟易达集团、多彩科技、观兰街道办、劲力集团等。韦老师是最先将“双导师培训制”在中国首创的第一人，并将在国内广为推广。韦老师的授课风格生动、实用、激情、理论与实践相结合。
授课特点：务实、厚重、生动、激励、亲和。
主讲课程：《高级商务礼仪》《企业执行力提升》《非人力资源经理的人力资源管理》《行政管理实务》
曾服务过的部分客户：华南理工大学、华南师大、沈阳商学院、富士康集团、东风集团、贵州烟草、贵州电网、广东电力系统、日东集团、安费诺、深圳观兰团委、新利达集团、伟易达集团、运通企业集团、多彩科技、劲力集团、苹果服饰、南方自行車公司、三和国际、天长集团、丰骏公司、实力国际、迪丽嘉食品、香港埃立特、大东集团、博鼎实业、百姓百货.

【培训对象】 运营总监/经理、厂长、生产经理/主管、技术/工程经理、安全教育培训主管、经理;安全主管、经理及相关部门的工程师及管理人员等。

【课程背景】  中国在崛起，全球的制造中心向亚洲的中国倾斜。整个中国就象一部巨大的机器，日夜不停地轰鸣，源源不断地向世界各国输出着“中国制造”。然而，在如此让全球仰慕地景气的背后，我们的国人付出的是沉重的代价，其一是生命与健康的损失，其二是环境的破坏。每年在伤亡事故上的损失相当于GDP增幅的1/5，有13万个家庭承受着由于事故而失去亲人的痛苦，中国的酸雨是世界上最严重的，中国境内的大河没有一条是干净的。是不是经济景气一定要以生命健康和环境破坏为代价？ 
本课程的重要观点包括：
●人的生命 = 45万●一次事故相当于丢了一个“大订单”，直接损失和间接损失●事故在其随机偶发的背后是有统计学规律的，海因里希告诉我们 ●危险是由“危险源”的存在造成的，发现“危险源”●法律的红线不能踩 ●建立“安全体系”不能自己骗自己●要注意“某些人”的安全行为●向“杜邦”学什么●水气声渣，环境破坏的元凶●污染源和环境污染防治●建立环境管理体系。

【培训收益】 

   本次课程的主要目的是帮助企业各级主管人员掌握安全管理的一般方法，通过事故案例学习实战经验，了解事故致因理论和安全管理体系的构建过程，以及必要的与安全有关的法律知识；使学员掌握“危险源”辨识的方法，从根本上转变对安全管理的认识。在环境管理方面，学员将学习有关国家、国际的环境保护标准和法规，环境管理体系的建立以及污染源的辨识。掌握危害与风险的辨识、评估及控制.结合世界级工厂安全管理方法，掌握内部安全检查与安全隐患审查方法，结合实际工厂案例，对现场及作业设计提出改善思路，从根本上预防安全, 掌握工厂的安全管理体系和自我安全的保障方法与技巧。

【课程大纲】 

一、EHS管理的内涵再认识
1、理解EHS管理
（1）EHS（环境、健康和安全）的含义
（2）制造型企业EHS的管理趋势
（3）解析世界500强企业的管理的方式
2、EHS管理关联的理论指引
（1）现代安全生产系统理论
（2）马斯洛需求层次理论
（3）事故致因理论和海因里希事故理论
（4）职业安全健康费用模型
3、企业EHS管理者的角色认知与定位
（1）专职主任、经理的职责
（2）领导与部门管理的职责
4、EHS的管理艺术和特点 
（1）主题、活动，有心栽花与无心插柳
（2）文化、氛围，草色遥看近却无
5、EHS法律框架及法律法规体系特点
（1）环境法
大气、水、固体废物、噪声、放射性污染、清洁生产与循环经济
（2）职业安全卫生法
劳动保护、工伤保险及劳工补偿、职业病、SOP
（3）灾害与紧急管理法
自然灾害（雷、洪、震、旱、疫）、紧急状态法、紧急管理机制、消防法
（4）安全生产法
安全生产保障、人员的权利和义务、监督管理、应急救援与调查处理
6、管理的法律责任与风险控制
（1）管理职责、行政责任、民事责任和刑事责任
（2）风险控制
案例：狼性 PK 人性

二、运用管理职能有效推进EHS
1、人际关系管理的基准点
（1）合情、合理、合法管理与领导支持
（2）分散风险与转移矛盾焦点
（3）违章作业与落实制度 
2、EHS管理体系
（1）方针、宗旨
（2）目标、计划
（3）文件、制度、流程
（4）EHS管理体系结构、职责
（5）EHS体系审核、评价、改进与认证
3、管理技术与技能创新
防错管理、标准化、确认制、高效会议、数码报告、举一反三、预防机制
4、人员的安全生产意识
动机与意识，行为与习惯，能力 PK 信誉，帮助与合作，本能与潜意识
5、五项基本管理原则
主线、对错原则、是非点、工作导向
6、换位思考与心中的天平
7、工作提高、改进的工具
PDCA与SDCA、系统化、过程方法、ERP、8S、6SIGMA、IE
8、国际标准与管理经验
ISO14000、OHSMS、SA8000、OHSA18000等国际标准，人权验厂，产品安全认证
游戏：杰出经理人管理法则

三、环境（E）管理技法
1、5S及现场改善与EHS管理
大扫除、运动战与管理工具

2、物品与作业环境安全管理
材料、半成品、成品的物质属性，容易引发事故的物品管理
3、环境保护
公司的环保承诺、三废管理、许可证管理
4、工业卫生管理
职业危害因素识别评估与健康危害因素控制
5、管理流程 
方框图、流程图、趋势图
6、作业环境、过程的安全隐患
电、力、热、光、声、磁、辐射、腐蚀、粉尘等

四、健康（H）管理技法
1、劳动防护、保护
2、产品毒害与健康管理要素
3、健康保障
体检、工种分析与营养保健
4、操作细节与安全生产
5、职业病防治管理

五、安全（S）管理技法
1、三级安全管理
2、有效的生产安全管理措施
消防、逃生演习，安全生产竞赛、标准化管理
3、消灭不安全的行为与习气
猜测、滥用、敷衍、浮躁、差不多、浪费、呆滞
4、行为安全检查、监察、管理 
5、事故预防与处理，应急管理
6、仓储安全保障措施
案例：三种安全事故

六、EHS管理实务
1、人机工程管理应用
2、机械防护、电气安全管理
否定过去、成绩与陷阱，鹰的重生
3、设备安全管理
特种设备、压力容器与二次容器、搬运工具、运输器具
4、化学品安全管理
MSDS、屏障、隔离、锁止 
5、内部交通安全管理 
地沟、车间通道、道口、危险地段、自用车辆
6、办公室的安全
门禁、网络、档案、机密
7、特殊场所安全管理 
密闭车间、井下、高空、野外作业
8、个人防护用品
游戏：寻找最佳方法

七、应急、预备管理与事故处理
1、企业的应急处理方案、计划
危害识别和风险评价、预备管理、事故管理、应急计划
2、事故禀报与救援程序
3、如何将事故损失降低到最小
4、专项工作组、MFT与MRB
5、有关善后、预后和改进措施的管理技法
6、安全记录、备案、档案的制作方法与管理措施
案例：六个典型事故案例分析

八、EHS与和谐管理
1、人本观念下的和谐
2、企业发展与可持续经营之本
3、努力与成绩

九、自由问答、互动（Q&A)

【讲师简介】李老师

   中国杰出生产管理、工厂精细化规范管理培训实战专家，粤港台企业管理研究中心理事长，工学硕士，高级工程师 ，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、韩资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙工厂生产、安全、健康与环境管理方面拥有丰富的实战工作经验，对欧美的安全管理、环境管理要求、职业健康安全管理体系非常熟悉，有着多年的SHE管理体系和标准、常规安全检查(DWO)、生产现场管理与改善、全面质量管理、SPC、 DOE、MSA、FMEA、 TQM、QFD实践经验,是著名实战派管理专家。对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法和体系。李老师将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华，于2000-2004年间，先后出版了《品质/生产/工程……部门主管跟我学》系列丛书: 《安全生产管理》、《生产管理学》、《电子行业ISO9001：2000实施技法与案例》、《卓越品质管控》、《生产现场管控》、《仓储与物料管控》、《杰出跟单员》等书籍，受到企业界的高度重视幷给予了极高的评价。李先生实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬.李老师拥有丰富的工厂精细化实战管理经验和坚实的技术指导功底，至今李老师为满足企业的实际需要，先后举办了各类生产管理、安全、健康与环境方面的内训、公开课程共计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业管理人才，目前主要分布在上海、深圳、广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业生产管理、安全、健康与环境培训工作做出了突出贡献，实实在在为企业解决了工厂生产、安全、健康与环境管理难题。

【培训对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人.

【课程背景】

在金融风暴的影响下，如何降低采购的各项成本？
采购管~理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？
怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?
如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?

【培训收益】
如何设定采购管~理的绩效目标？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何通过招投标进行有效的“砍价”？
影响采购谈判效果的因素有哪些？
如何分析谈判双方的强弱势地位？
如何制定谈判的计划？
如何实施有效的谈判？
如何控制物料库存？

【课程大纲】

第一讲：如何设定采购管~理的绩效目标？ 
 上街购物与公司采购有什么区别？
 采购管~理的KPI指标有哪些？
 采购管~理的目标顺序应该如何？
 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
 各种采购管~理的目标差异
 为什么采购部门‘老受气’？
 外资与民企相互学习些什么？
 如何提升我们的采购职业能力？
 如何建立采购绩效考核制度？
 为什么采购成本越来越敏感？
 采购成本管~理的方法有哪些？
 套期保值
 买入套期保值
 卖出套期保值
 案例分析

第二讲：如何编制采购成本预算？ 
 影响原材料性采购预算的七大因素
 XX物料2009年采购预算表
 如何获得行情供应价格？
 如何提高搜索的效率？
 如何查询价格变化的相关数据？
 商业信息的公开与保密

第三讲：如何避免不必要的采购成本？ 
 哪些因素与价格没有关系？　
 采购要求的类别
 如何避免不必要的采购成本？
 经济型酒店的“采购成本”
 如家快捷酒店的价值创新

第四讲：如何分析供应商的报价？ 
第一节：供应商们是如何定价？ 
 产品价格是怎样定出来的？
 什么是行情定价法？
 什么是价值定价法？
 供应商定价原则
 可口可乐与富士康的供应链区别在哪里？
 四种供应链类型的挑战？
 库存导向型-边际成本定价法
 成本的类型
 成本定价法－边际成本定价法
 代工企业的成本分摊法
 目标收益定价法
 麦得龙公司目标毛利如何确定？
 产品组合中的五种角色
 商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？ 
 供应商的两种报价形式
 供应商成本分析表(损益表)基本模式
 如何分析供应商们的报价？
 如何分析资产性采购的报价?
 资产型采购的三种形式
 为什么我们租而不买？
 为什么要外包？
 可租赁的领域
 各种运输形式的成本比较

第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？ 
 各种谈判的比较
 立场性谈判与利益性谈判的比较
 双赢与公平
 哪些因素对谈判效果的影响更大？
 人的四种性格
 你最容易和最不容易相处的谈判对手
 四种谈判对手的弱点有哪些？
 如何克服自身的弱点？

第六讲：如何制定谈判的计划？ 
 即兴性谈判与计划性谈判
 美赞臣公司制定谈判方案的七大步骤
 第一步：双方意向的明确
 第二步：双方差异的分析
 第三步：各项分歧的重要性排序
 第四步：设定各项分歧的谈判目标
 第五步：达成谈判目标的各种方法和途径
 第六步：谈判方式的确定
 第七步：小组成员的分工
 小组性格的分配

第七讲：如何实施有效的谈判？ 
 实战演练
 谈判方案
 开场开得如何？
 整个谈判的掌控如何？
 我为弱势怎么谈？
 什么时候用“最后通牒”
 哪种砍价方式更好
 谈判的两种气氛
 对方让步不够怎么谈？
 对方忽悠我怎么谈？
 供应商会有哪些借口？怎么破？
 对方(暗示)给好处怎么办？
 对方求你（捧你）怎么谈？
 如何挽回失误（失口）？
 小组成员如何配合？
 出现僵局怎么谈？
 谈判即将破裂怎么办？
 这样的结尾合适吗？
 是“说”的问题还是“听”的问题？
 我们的听力没有问题吗？
 如何提高我们的聆听能力？
 如何问问题？
 如何反驳对方？
 如何打断对方的谈话？
 如何提升说服力？
 我们应该如何让步？
 沟通的禁忌
 如何与不同的谈判对手谈？

第八讲：如何通过招投标进行有效的“砍价”？ 
第一节：如何进行招投标？ 
 什么叫“邀标”
 政府采购的招投标标准
 哪些采购项目可以招投标？
 各种定价模式的砍价策略
 采购软件系统能否招投标？
 不同招标项目的挑战
 如何实施邀请招投标？
 宝洁公司如何实施邀请招标的？
 评标方法有哪两大类别？
 综合评标法
 如何评定技术标？
 招标文件
第二节：实用招标策略 
 招投标方式的分类
 暗标与明标的比较
 招标的几种形式
 什么是串通投标罪？特征有哪些？
 如何破解参标者的‘不轨’？
 影响参标者报价的因素？
 招标实践中的问题
 投标保证金与履约保证金

第九讲：如何降低采购物品的库存成本？ 
第一节：库存管~理的挑战是什么？ 
 库存管~理的KPI指标有哪些？
 库存周转率的简易推算法
 单库周转率与总周转率的区别？
 库存的七大成分？
 主要挑战？
第二节：如何做好库存的分类管~理？ 
 库存的挑战？
 如何对生产企业的采购物品进行分类？
 饼干加工厂的原材料分类
 不同材料的库存管~理策略
 商贸企业采购商品的库存策略
 什么是Pareto(帕累托)分类法
 ABC的分类
第三节：如何准确下单以减少库存？ 
 库存订单管~理的两大环节是什么？
 库存导向型的生产需求确定方法？
 什么是定量（连续）订货法？
 如何确定定量法的下单点?
 什么是库存持有成本？
 经济订货量的计算
 什么是定期（间断）确定法?
 定期订货法指标－库存覆盖期？
 如何确定原材料定期间隔天数？
第四节：如何做好VMI管~理 
 什么是JIT生产管~理
 不同生产作业类型的挑战？
 什么是框框法？
 什么是JIT法
 JIT与JIC的区别
 JIT生产管~理与JIT供应管~理的区别
 供应链的精益与敏捷？
 如何做到供应链的敏捷性？
 供应商管~理库存 (VMI)
 供应商代管式
 供应商寄存式

【讲师介绍】 张老师 

  1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管～理。所以,张老师既有世界500强企～业职业经理人的丰富阅历,又有作为企～业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

◆证书费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
◆说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《EHS工厂安全健康与环境管理》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束7日内快递给学员）。

【课程背景】

【培训对象】企业的跟单、业务、采购、生管人等专职人员，尤其适合制造型企业的业务副总经理带领管理干部集体参会

【培训证书介绍】资格证书费：￥800元/人
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注:
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<高级跟单员>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

【课程背景】
    市场变得越来越残酷、浮躁！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，订单易变，客户挑剔，拖欠货款，贸易保护，产权纷争等，都成了企业必须要面对的堡垒。而且随着市场的发展，运作过程中需要一大批高素质的订单执行人员的来满足客户需求，跟单员则成了完成这一使命不可或缺的专业人才。
     由于跟单工作涉及面广，对企业运作影响比较大，所以，这个工作应该交给那些具有资质的人员来完成。本课程讲述了跟单员工作的本质内涵，并针对疑难问题，结合典型案例，有的放矢地进行培训，旨在打造合格、过硬的跟单人员。通过考试获得认证。使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，积聚知识，是跟单员认证培训和经理人职业化训练的首选课程。

【培训收益】
● 理解跟单的内涵、对象和任务，掌握跟单管理的必备技能；
● 掌握跟单方法，提升订单接收、评审、发放、跟踪和完成的能力；
● 确保人员具有必要的资质，掌握高效跟单的原则、特点和技法；
● 运用专业职能，有效交流、沟通，解决订单问题，协调处理各种运作事务；
● 理顺部门关系，掌握产量、品质、交期和成本四大要素的协调处理能力；
● 有效管理客户、供应商与企业的关系，提高供应链的整体素质。

【课程特色】
    风格是深入浅出，集知识性、趣味性与活泼性与一起。形式包括：讲授、图示、多媒体教学、 对话、互动、案例、客户代表分享等。讲师根据在世界五百强企业咨询和授课的经验，有的放矢地解答学员的提问和日常工作中的疑难问题。
 
【课程大纲】
 ? 跟单员工作定位
? 跟单员定义，角色定位、工作核心、职责、组织、任务、业绩、使命
? 跟单工作特性，边缘性、知识性、广泛性、机密性、敬业为本
? 跟单员资格，内部资格管理，行业内的四种形象代表
? 认证的原则，跟单员考试、证书、资质、效用
? 跟单模式，跟单流程，五项工作原则
? 实施跨部门跟单的要诀，打造跟单执行力
? 跟单的主要对象，跟什么？三大要素
? 如何面对四种人和另类
? 有效克服八大怪象
? 跟单员业绩考核，考核表、方法、激励措施
? 游戏：哈佛的管理法则
? 跟单员处理订单的能力
? 优质单、急单、变单，订单清单，窗口、输出与输入的订单
? 标准订单格式，没差错接收客户的正式订单
? 协议、合同、客户要求，评审与输出
? 要不要插单？插单原则、方法
? 如何管理P/O、Lot
? 与订单关联的法规，原产地政策、产品认证 、通关政策
? JIT、VMI
? 跟单工作展开流程
? 案例：如何防止“铲单”
? 生产型工厂跟单技能
? 计划决定执行，4M1E要素、程序、制度、企业文化
? APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书
? PMC，如何制定生产计划，有效性
? 如何督促物料到位，控制生产进度
? 各阶段品质控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验
? 首件，产量，效率，生产节拍，日报、统计分析，生产数据
? 如何协调处理生产异常问题
? PSI，产供销失调的症状、原因与对策
? 两种决定的比较
? 案例：WM如何管理供货工厂
? 贸易型企业跟单技能
? 接收客户正式订单，信用证
? 接单渠道，接单技巧，接单的五大要素和五大步骤
? 三种样板管理，签板、首件认可、确认
? 工厂物料的需求计划，生产计划安排，跟进生产实施
? 供应商管理，开发、策划、控制、跟进、改善，送货、验收、接纳、退货、返补
? 外协作、外包方管理，发货前的准备工作
? 完成后的统计分析
? 贸易陷阱，延迟交期处理，紧急质量事故处理，快速响应、反应
? 案例：差之毫厘，失之千里
? 跟单工作礼仪
? 礼仪规则，礼仪的作用，有礼与有理
? 相由心生，特殊而重要的礼仪
? 不同国家、地域的礼仪差异
? 客户关系管理
? 客户的角色，定位客户、服务和满足顾客
? 客户关系表现形式，平均客龄
? 客户审核工厂的流程、对策，改善和预防措施
? 开拓客户的渠道，如何帮客户赚钱
? 赢得客户忠诚的方法
? 合作愉快是基础
? 亮点，留下值得怀念的背影
? 客户的心是企业最大的资源
? 案例：满意度一分钱不值
? 跟单工作策略
? 抓住主线，以不变应万变，举一反三
? 透过细节，掌握信息，杜绝虚假、死角
? 写一份有价值的报告，简洁而有效
? 善用开会解决问题，必要的会议，有会有议
? 识别并锁定异常
? 规范化与格式化的工作有助于跟单
? 看板与目视管理，公开透明的管理法则
? 工作目标与目的，不要“为人作嫁”
? 责任是猴子，善待工作，善待自己
? 三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理的策略
? 案例：数码思维模式的《业务通报》
? 跟单工作工具
? 管理工具的妙用，跟单的八大工具
? PDCA、流程图、时间管理法、计划法、甘特图、头脑风暴法、FMEA
? 过程、程序、规范化、标准化、效率公式
? 新老QC七大手法，5Why、6S、CAR、8D
? 跟单工作能力提升培养
? 沟通能力，说话的分量，组织结构图，汇报与指挥，越权管理
? 与顾客沟通的技巧
? 判断能力，经常保持九个危机意识
? 评价能力，五项工作评鉴
? 实战能力，五种勇气，五种习惯，五个要求
? 承受能力，练就心理素质
? 经典案例分析
? 互动，自由问答
? 主要工作任务
? 遇到的问题
? 老的方式
? 检讨原因
? 跟单方法—提醒
? 改善后的方式，改善效果
? 互动，自由问答
? 书籍赠送
凡参加人员均赠送由李老师编著的《杰出跟单员》或《接单与跟单实操细节》工作专著书籍一本。

【讲师介绍】 李广泰

       李老师《杰出跟单员》工作手册编著人、中国跟单员培训实战专家，高级跟单员培训认证讲师.粤港台企业管理研究中心理事长，工学硕士，高级工程师，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、韩资外企，台港独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理
、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙工厂生产、品质、工程方面的管理运作，对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法和体系。
李先生将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,于2000-2004
年间，先后出版了《杰出跟单员》、《品质/生产/工程……部门主管跟我学》系列丛书、《电子行业ISO9001：2000实施技法与案例》、《卓越品质管控》、《生产现场管控》、《仓储与物料管控》等书籍，受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。李先生实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬.至今李先生为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了百多场讲座,授课人数达到万多人次，并为数百家企业提供过管理咨询和顾问服务。